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高增长手册
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第六章 营销与公关

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2022-10-22 09:10:28
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  • 版权信息
  • 目录
  • 致谢
  • 写给读者的话：如何使用本书
  • 作者寄语：欢迎阅读《高增长手册》
  • 产品市场契合的下一步——马克·安德森访谈录
  • 第一章 CEO的角色
    • 个人时间管理
    • 放权
    • 检查日程表：从每周到每月
    • 学会说“不”
    • 意识到老方法跟不上新变化
    • 假期与放松
    • 做你在乎的事
    • CEO的角色：管理对自己汇报的人
    • 决策与高管管理——克莱尔·休斯·约翰逊访谈录
    • 洞见|如何与克莱尔共事：非正式指南
    • 联合创始人的动态变化
  • 第二章 董事会管理
    • 选择合适的风投合伙人
    • 选择独立董事
    • 董事会主席
    • 董事会的多样性
    • 发掘多样董事候选人的方法
    • 董事会的进化
    • 开除董事
    • 开除风投董事
    • 开除独立董事
    • 独立董事席位结构
    • 董事会与CEO调整及若干重大治理议题——里德·霍夫曼访谈录
    • CEO的角色：管理董事会
    • 董事会会议结构
    • 董事会会议议程
    • 董事会观察员和闲杂人等
    • 与董事的其他互动
    • 管理董事会——纳瓦尔·拉维坎特访谈录（上）
  • 第三章 招募、聘用和管理人才
    • 招聘最佳实践
    • 每个岗位都要有岗位描述
    • 问所有候选人同样的问题
    • 在面试前给面试官交代关注点
    • 成果面试
    • 给候选人打分
    • 行动要迅速
    • 背景调查
    • 候选人多样化
    • 扩大招聘团队
    • 创业初期：团队兼职做招聘
    • 扩张起步：内部招聘专员
    • 高增长阶段：招聘团队细化
    • 高管招聘：预付费猎头
    • 员工入职管理
    • 发出欢迎函
    • 新人礼包
    • 伙伴制度
    • 主人翁精神
    • 设定目标
    • 老人综合征和早期员工
    • 与时俱进的早期员工
    • 应该放手的老人
    • CEO成长中的疼痛——萨姆·奥尔特曼访谈录
  • 第四章 打造高管团队
    • 打好12~18个月的提前量
    • 高管的必备特质
    • 界定角色并约见业界精英
    • 认识到自己会失败一两次
    • 如何招聘、管理和开除高管——基思·拉博伊斯访谈录（上）
    • 你需要COO吗
    • 为什么要COO
    • 为什么不要COO
    • 如何选择COO
    • 聘请COO——亚伦·利维访谈录
    • 高管头衔与实用主义
    • 开除高管
    • 如何招募优秀的商务拓展人员
    • 好的商务拓展人员
    • 坏的商务拓展人员
    • 如何筛选出优秀的商务拓展人员
    • 优秀的商务拓展人员往往并非优秀的合作伙伴经理
    • 规模化不只是数字游戏——玛丽亚姆·纳菲西访谈录
  • 第五章 组织架构与高增长
    • 高速增长的公司每隔6~12个月就会大变样
    • 没有“正确”答案
    • 有时带宽比完美匹配更重要
    • 组织架构常与裁决有关
    • 招聘高管要考虑未来12~18个月，而不是永远
    • 重组行动
    • 公司层面和部门层面的重组
    • 如何进行重组
    • 引狼入室：创可贴与填空高管——鲁奇·桑维访谈录
    • 公司文化及其进化
    • 永远不要妥协：招聘要看文化
    • 不良文化会带来痛苦
    • 如何打造强有力的文化
    • 招人要看文化与价值观
    • 文化不能假手于人——帕特里克·克里森访谈录
    • 多样化招聘
    • 多样性并非可有可无——乔乐·艾默生访谈录
    • 下行期管理
  • 第六章 营销与公关
    • 增长营销
    • 产品营销
    • 品牌营销
    • 公关与沟通
    • 聘请营销与公关团队
    • 营销组织架构
    • 要不要公关
    • 打造经得住风雨的营销和沟通部门——香农·斯图博·布雷顿访谈录
    • 公关基本知识
    • 媒体素养培训
    • 迭代公司故事
    • “不得发表”“匿名发表”“允许发表”
    • 纠正事实错误
    • 媒体套路
    • 招聘优秀的公关人员
    • 媒体关系建设
    • 公关要趁早
    • 媒体报道不等于成功
    • 公关与危机管理
    • 如何打造你真正需要的公关团队——艾琳·福斯访谈录
  • 第七章 产品管理
    • 产品经理是做什么的
    • 你有合适的人吗
    • 优秀产品经理的素质
    • 四种产品经理
    • 项目经理不是产品经理
    • 助理产品经理/轮岗产品经理
    • 面试产品经理
    • 对所有要聘用的产品人员做背景调查
    • 产品、设计、工程的配合
    • 聘请一名强力产品副总裁
    • 赋能产品副总裁
    • 产品管理流程
    • 转岗与培训
    • 从产品到分销的思维转换
  • 第八章 财务与估值
    • 后期阶段融资：你该找谁谈
    • 后期阶段投资人类型
    • 如何评估后期融资的资金来源
    • 关键条款
    • 请注意
    • 估值不要报太高
    • 创始人的压力
    • 次级股票交易
    • 转折点通常是5亿~10亿美元
    • 创始人出售股份
    • 次级交易要早管，晚管不管会遭殃
    • 次级交易的分类
    • 信息共享与次级买家
    • 员工售股限额
    • 投资人售股：重谈条件的机会
    • 锁死未来的交易
    • 409A与限制性股票单位
    • 转向限制性股票单位
    • 员工眼中的次级售股
    • IPO：公司上市
    • 上市的好处
    • 上市的弊端
    • 市场周期
    • IPO流程
    • 上市——为什么要IPO？——基思·拉博伊斯访谈录（下）
    • 后期融资的诀窍——纳瓦尔·拉维坎特访谈录（下）
  • 第九章 并购
    • 何时应该开始购买其他公司
    • 三类收购
    • 并购路线图
    • 管理内部利益相关方
    • 处理反对意见
    • 并购面试流程
    • 并购：如何设定目标公司的收购估值
    • 三类并购通用的价值评估因素
    • 买团队或购聘
    • 买产品
    • 战略性收购
    • 并购：说服对方（及其主要投资人）出售
    • 说服对方出售：买团队和买产品
    • 说服创始人：战略性收购
    • 并购：收购谈判
    • 为用户和世界承担更大的责任——赫曼特·塔内佳访谈录
  • 附录：看到它们，直接说“不”
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