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专业服务公司的管理（经典重译版） - 大卫·梅斯特（David H.Maister）
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第7章 工作质量高不代表服务质量好

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2022-03-01 08:05:51
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  • 作者简介
  • 译者简介
  • 中文版序
  • 译者序
  • 前言
  • 第一部分 基本问题
    • 杠杆率和客户
    • 杠杆率和员工
    • 杠杆率和经济效益
    • “顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例
    • 公司增长与盈利能力
    • 总结：杠杆率的关键作用
    • 第2章 专业服务公司的生命周期
      • 专家型服务公司
      • 经验型服务公司
      • 程序型（效率型）服务公司
      • 其他差异
      • 启示
    • 第3章 盈利：健康因素与卫生因素
      • 健康因素和卫生因素
      • 管理利润率
      • 管理劳动生产率
      • 管理杠杆率
      • 盈利与增长
      • 结论
    • 第4章 解决授权不足的问题
      • 为什么授权不足是个问题
      • 授权不足的原因
      • 解决授权不足的问题
      • 解决授权不足问题的其他策略
      • 结论
  • 第二部分 关于客户的问题
    • 在每项活动上投入多少时间
    • 第6章 倾听客户的需求
      • 为什么要倾听客户的需求
      • 倾听客户需求的各种方式
      • 结论
    • 第7章 工作质量高不代表服务质量好
    • 第8章 服务质量管理体系
      • 如何实现良好的客户服务
      • 培训
      • 如何开始实施客户反馈系统
      • 反馈问卷的其他用处
      • 结论
    • 第9章 针对现有客户开展市场营销
      • 为什么现有客户是好目标
      • 赢得新客户的重要性
      • 为什么专业服务公司会相对忽略现有客户
      • 如何实现目标
      • 为客户量身定制业务开发方案
      • 结论
    • 第10章 客户如何做选择
      • 购买者的感受
      • 购买者看重的是什么
      • 结论
    • 第11章 吸引新客户
      • 首选营销手段
      • 替补手段
      • 结论
    • 第12章 管理营销投入
      • 存在的问题
      • 管理营销投入
      • 小团体的力量
      • 结论
  • 第三部分 关于人力资本问题
    • 制定解决方案：个人战略计划
    • 如何加速资产积累
    • 第14章 如何建设人力资本
      • 工作分配
      • 辅导
      • 对合伙人的培训
      • 扩充公司的知识库
      • 对承接的项目类型进行管理
    • 结论
    • 第15章 动力危机
      • 动力在专业工作中的重要性
      • 动力和招聘程序的关系
      • 专业人员的心态
      • 动力和监督管理风格的关系
      • 了解工作意义的重要性
      • 激励与晋升的关系
      • 结论
    • 第16章 人员配置的重要性
      • 建立一个“好的”工作分配与人员配置系统应该考虑哪些要素
      • 工作分配与其他制度的关系
      • 谁应该负责分配工作
    • 第17章 合伙制的含义
    • 第18章 应对人力资源危机的挑战
      • 从劳动力资源富足到劳动力资源受限
      • 专业服务公司的应对措施
      • 提高劳动生产率的战略
      • 寻找替补资源的战略
      • 结论
  • 第四部分 管理问题
    • 优秀的教练会如何做
    • 公司领导者如何分配时间
    • 第20章 如何制定战略
      • 战略规划的内容有哪些
      • 应该由谁来制定战略
      • 个人战略规划
      • 公司管理层在战略制定中的角色
      • 启动战略制定工作
    • 谁适合做教练
    • 第21章 速成战略
      • 速成战略的不同之处
      • 教练的角色
    • 如何考核公司领导者的业绩
    • 公司管理者的压力
  • 第五部分 合伙制问题
    • 第一步：明确绩效考核标准
    • 第二步：设计合伙人的绩效考核和辅导流程
    • 第23章 合伙人薪酬分配的艺术
      • 论资排辈的薪酬分配制度
      • 以绩效为基础的薪酬分配制度
      • 计量和评判
      • 评判系统的特点
      • 选择评判员
      • 确定标准
      • 在充分掌握信息的前提下做出的评判才是好的评判
      • 做出决定
      • 对决定做出说明
      • 披露
      • 在过去和现在之间把握好平衡
      • 薪酬和战略
    • 第三步：过程的实施
    • 第24章 合伙人薪酬分配模式
    • 结论
    • 第25章 分切馅饼
      • 律师事务所的规模对合伙人薪酬分配并无影响
      • 其他回复：每类合伙人分别获得多少薪酬
      • 众口不一
    • 第26章 合伙企业的治理
      • 什么使得专业服务行业如此不同
      • 战略与治理
      • 新兴标准
      • 合伙人委员会
      • 首席合伙人
      • 管理团队
      • 管理合伙人
      • 薪酬委员会
      • 对治理架构进行评估
  • 第六部分 关于多地点问题
    • 何谓“管理有方”
    • “一体化”管理体系
    • 第28章 “猎人”公司和“农民”公司
    • 保持“一体化”公司文化
    • 第29章 发挥网络的作用
      • 放权给地方成员机构
      • 寻求在多个地点开展业务的客户
      • 关于合作的一些想法
    • 招聘
    • 第30章 创建合作型公司
    • 培训
    • 第31章 协调行业专门化小组
      • 密切联系有助于提振士气
      • 共享知识的五种方法
      • 在哪个方面集中开展行动
      • 行业主管合伙人的必备技能
      • 资源分配保持平衡
    • “自己培养”的专业人士
    • 避免合并
    • 控制发展速度
    • 有选择性地承接业务
    • 为员工安排新工作
    • 薪酬
    • 研发投入
    • 沟通机制
    • 没有高低贵贱之分
    • 尊重民意的治理模式
    • 结论：潜在弱点
  • 第七部分 最后几点思考
    • 方法1：开展回顾性综合评价
    • 方法2：对技能转移行为明确地进行衡量和奖励
    • 方法3：对客户满意度进行衡量和奖励
    • 方法4：将提升资产负债表质量的问题应用于合伙人的目标设置、考核及奖励
    • 方法5：强调针对现有客户开展市场营销工作
    • 方法6：对项目的系统化总结
    • 方法7：对项目方法论的工业工程化研究
    • 结论
  • 致谢
  • 参考文献
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