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看板方法_科技企业渐进变革成功之道 - 大卫·J·安德森(David J·Anderson)
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2022-02-22 08:32:38
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  • 推 荐 序
  • 译 序
  • 序
  • 第一部分 导 论
    • 第1章 解决敏捷管理者的困境
      • 1.1 我对可持续步调的探索
      • 1.2 我对成功变革管理的探索
      • 1.3 从“鼓-缓冲-绳”转向“看板”
      • 1.4 看板方法的出现
      • 1.5 看板方法被社区采纳的过程
      • 1.6 看板的价值是反直觉的
    • 第2章 什么是看板方法
      • 2.1 什么是看板系统？
      • 2.2 把看板应用于软件开发中
      • 2.3 为什么使用看板系统？
      • 2.4 看板方法模型
      • 2.5 识别看板方法的应用实施
      • 2.6 作为权限授予者的看板
  • 第二部分 看板方法的益处
    • 第3章 一种成功秘诀
      • 3.1 使用秘诀
      • 3.2 成功秘诀和看板方法
    • 第4章 在五个季度内，从最差变为最好
      • 4.1 问题
      • 4.2 可视化工作流程
      • 4.3 影响效能的因素
      • 4.4 明确过程策略
      • 4.5 估算是一种浪费
      • 4.6 限制在制品
      • 4.7 建立输入节奏
      • 4.8 达成新契约
      • 4.9 实施变革
      • 4.10 调整策略
      • 4.11 寻求进一步的改善
      • 4.12 成果
    • 第5章 持续改进的文化
      • 5.1 改善文化
      • 5.2 看板方法会加速组织成熟度和能力的提升
      • 5.3 社会学变革
      • 5.4 文化变革也许是看板方法带来的最大好处
  • 第三部分 实施看板方法
    • 第6章 价值流映射
      • 6.1 定义控制起点和终点
      • 6.2 工作项类型
      • 6.3 绘制卡片墙
      • 6.4 请求分析
      • 6.5 根据请求分配产能
      • 6.6 工作项卡片详解
      • 6.7 电子跟踪
      • 6.8 设置输入和输出边界
      • 6.9 应对并行活动
      • 6.10 应对次序无关的活动
    • 第7章 使用看板进行协调
      • 7.1 可视化控制和拉动
      • 7.2 电子跟踪
      • 7.3 每日站立会议
      • 7.4 会后讨论
      • 7.5 队列填充会议
      • 7.6 发布规划会议
      • 7.7 鉴别分类
      • 7.8 问题日志的审查与升级
      • 7.9 现场贴纸代理
      • 7.10 跨多个地理位置保持同步
    • 第8章 建立交付节奏
      • 8.1 交付的协调成本
      • 8.2 交付的事务成本
      • 8.3 交付效率
      • 8.4 确定交付节奏
      • 8.5 通过提高效率来提升交付节奏
      • 8.6 进行随需或临时交付
    • 第9章 建立输入节奏
      • 9.1 优先级排序的协调成本
      • 9.2 确定优先级排序节奏
      • 9.3 优先级排序的效率
      • 9.4 优先级排序的事务成本
      • 9.5 提高效率以支持更频繁的优先级排序节奏
      • 9.6 进行随需或临时性的优先级排序
    • 第10章 设置在制品限额
      • 10.1 工作任务的限额
      • 10.2 排队队列中的限额
      • 10.3 瓶颈前的缓冲
      • 10.4 输入队列大小
      • 10.5 工作流中不设WIP限额的区域
      • 10.6 不要使组织压力过大
      • 10.7 不设置在制品限额是错误的
      • 10.8 产能分配
    • 第11章 建立服务水平协议
      • 11.1 服务类别的一种典型定义
      • 11.2 为服务类别设置规则条款
      • 11.3 确定服务交付目标
      • 11.4 设置服务类别
      • 11.5 应用服务类别
      • 11.6 根据服务类别来配置产能
    • 第12章 度量和管理报告
      • 12.1 跟踪在制品
      • 12.2 前置时间
      • 12.3 准时交付率
      • 12.4 交付速率
      • 12.5 问题和受阻工作项
      • 12.6 流动效率
      • 12.7 初始质量
      • 12.8 破坏负载
    • 第13章 使用两层系统扩展看板
      • 13.1 层次化的需求
      • 13.2 将价值交付和工作项的变异性解耦
      • 13.3 两层卡片墙
      • 13.4 引入泳道
      • 13.5 应对规模变异性的另外一种方法
      • 13.6 和服务类别结合在一起
      • 13.7 系统集成
      • 13.8 管理共享资源
    • 第14章 运营回顾
      • 14.1 会前准备
      • 14.2 在开始时设置好业务基调
      • 14.3 邀请嘉宾扩大听众范围并带来附加价值
      • 14.4 主要议程
      • 14.5 精益转型的基础
      • 14.6 适宜的节奏
      • 14.7 体现管理者的价值
      • 14.8 组织层面的专注能培育改善文化
      • 14.9 一个早期案例
    • 第15章 启动看板变革
      • 15.1 看板系统的首要目标
      • 15.2 看板系统的次要目标
      • 15.3 理解目标，阐明益处
      • 15.4 实施步骤
      • 15.5 看板方法带来新的谈判模式
      • 15.6 启动看板实施的谈判
  • 第四部分 继续改进
    • 第16章 三类改进机会
      • 16.1 瓶颈、消除浪费和降低变异性
      • 16.2 看板方法与公司文化的适配
    • 第17章 瓶颈和非即时可用资源
      • 17.1 能力受限资源
      • 17.2 非即时可用资源
    • 第18章 精益的一种经济学模型
      • 18.1 重新定义“浪费”
      • 18.2 事务成本
      • 18.3 协调成本
      • 18.4 如何识别一项活动是否是成本
      • 18.5 破坏负载
    • 第19章 变异性的根源
      • 19.1 变异性的内部根源
      • 19.2 变异性的外部根源
    • 第20章 问题管理和升级策略
      • 20.1 对问题的管理
      • 20.2 问题升级
      • 20.3 问题跟踪和报告
  • 参考文献
  • 致 谢
  • 索 引
  • 关于作者
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