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《哈佛大学危机管理课》
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时间之弧：过去—现在—未来

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2022-02-24 09:50:41
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  • 前言
  • 1 102小时危机管理与考验：对波士顿马拉松爆炸案的应急响应
  • 给领导者的启示
  • 领导需要亲身经验
  • 波士顿当自强
  • 群体领导力
  • 元领导力的三个维度
  • 自我发问
  • 2 把握危机中的机会
  • “元领导”时刻
  • 超越权威的影响力
  • 元领导力的三个维度
  • 联通力的四个方向
  • 在实践中运用联通力
  • 你为什么领导
  • 自我发问
  • 3 找出复杂环境中的秩序
  • 组织系统、复杂情境和自适应能力：留意周围的一切
  • 适应复杂的环境
  • 寻找秩序
  • 危机中的多股力量、适应调整和元领导力
  • 向已知项迈进
  • 自我发问
  • 4 融合不同的视角，树立全局意识
  • 融合不同视角
  • 认知偏见
  • 元领导力的挑战
  • 充分认识自己的大脑回路
  • 自我发问
  • 5 运用社会杠杆，使自己影响更多的人
  • 职权和影响力驱动元领导力
  • 激励追随者
  • 元领导的意义追求
  • 是协作还是竞争
  • 为元领导力注入影响力
  • 自我发问
  • 6 维度1：认识自我
  • 掌控大脑的实践
  • 走出思维的地下室
  • 激活习惯回路
  • 理解直观判断和潜藏记忆
  • 情商
  • 信任
  • 人们是否追随你
  • 自我发问
  • 7 维度2：掌握情况
  • 元领导需要及时调整航向
  • 思维与行动闭环（POP-DOC）
  • 生命充满突如其来的转变
  • 自我发问
  • 8 维度3-1：建立联通力
  • 为什么要建立联通力
  • 地图-差距-给予-获取
  • 态势连接图
  • 实践中的联通力
  • 多方共赢
  • 自我发问
  • 9 维度3-2：运用联通力
  • 领导下属
  • 领导上级
  • 跨部门领导
  • 管理层在向上、向下和跨部门领导中的作用
  • 元领导组织关系
  • 自我发问
  • 10 维度3-3：重塑联通网络
  • 在实践中拓展领导力
  • 学习型组织
  • 凝聚众人
  • 一致行动
  • 慷慨的精神和行为
  • 做好本分，互助互利
  • 既不自负，也不责备他人
  • 建立信任：危机领导的基础
  • 团结的团队和猜疑的团队
  • 凝聚众人
  • 自我发问
  • 11 运用“林中散步”谈判法协商分歧
  • 什么是“林中散步”谈判法
  • “林中散步”谈判法的谈判步骤
  • 运用“林中散步”谈判法
  • 使用“林中散步”谈判法应该注意什么
  • 自我发问
  • 12 破除经验主义，及时决策转向
  • 做好转向的准备
  • 练习转向
  • 在危机与变革中转向
  • 做好情绪管理
  • 快速启动危机响应
  • 自我发问
  • 13 运用有限的时间和资源
  • 时间之弧：过去—现在—未来
  • 把握时间节奏
  • 预判下一步
  • 在时间弧中找到平衡
  • 自我发问
  • 14 你就是危机应对的大牛
  • 自我发问
  • 致谢
  • 元领导者的书架
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